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Editor's Pick


Experience ist alles?

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Schwerpunkt | p&a Heft 5/2014

Die Messung von Kundenzufriedenheit, Loyalität und Weiterempfehlungsbereitschaft ist inzwischen in vielen Branchen Standard, bedarf aber immer wieder der methodischen Feinjustierung. Vor allem Kunden- und Markenerleben ist in den letzten Jahren in den Fokus der Unternehmen gerückt. Das Schwerpunktthema in planung & analyse 5/2014 beschäftigt sich mit der Frage, wie sich durch Kundenerleben Zufriedenheit und Loyalität erreichen lässt.

© Henning Hraban Ramm/pixelio.de 

 © Henning Hraban Ramm/pixelio.de


Zufriedene Kunden sind die besten Kunden – diese Überzeugung ist in vielen Unternehmen verankert und auch durchaus empirisch belegt. Denn die Gewinnung neuer Kunden ist typischerweise wesentlich kostspieliger als bestehende Kunden zu halten. Zudem können nur zufriedene Kunden dauerhaft an eine Marke oder Unternehmen gebunden werden, um möglichst viele Wieder- und Ergänzungskäufe zu generieren. Studien haben außerdem immer wieder belegt, dass treue und begeisterte Kunden eine deutlich höhere Weiterempfehlungsrate haben und somit auch zur Neukundengewinnung beitragen. Zufriedenheit und Begeisterung bei Kunden zu erreichen ist damit erklärtes Ziel vieler Unternehmen geworden.

© Marvin Siefke/pixelio.de 

 © Marvin Siefke/pixelio.de

Kunden- und Markenerleben sind zwei der großen Buzzwords der letzten Jahre in diesem Zusammenhang. Doch was bedeutet das eigentlich für Unternehmen in der Ausrichtung von Marketing und Serviceprozessen? Unter Erleben wird typischerweise die Summe aller Kontakte, Begegnungen und Erlebnisse, die Menschen mit Marken haben – Kunden ebenso wie Nicht-Kunden – verstanden. Diese Perspektive erfordert eine gesamthafte Sicht von allen Elementen einer Marke, mit der Menschen in Kontakt kommen bzw. kommen können. Für die Organisationsstruktur in Unternehmen hat das nicht unerhebliche Auswirkungen, da die klassischen Abteilungen oftmals nicht in der Lage sind, den Kunden und dessen optimales Erleben konsistent in den Mittelpunkt zu rücken. Ergeben sich beispielsweise im Rahmen einer Kundenerleben-Messung Schwächen in der Gestaltung einer Anzeigen-Kampagne, lässt sich dies an entsprechender Stelle noch relativ direkt beheben. Stellt sich hingegen heraus, dass die in der Werbung geweckten Erwartungen weder durch das Call-Center noch durch die Rechnung, beispielsweise eines Stromanbieters, erfüllt werden, so muss in mehreren Abteilungen, die oftmals unterschiedlichen Verantwortungsbereichen zugeordnet sind, gehandelt werden – und zwar aufeinander abgestimmt. Für Unternehmen ist das eine große Herausforderung, die immer weiter zunehmende Transparenz in vielen Märkten wird aber sicherlich eine entsprechende Umstellung erzwingen.

Einige Unternehmen haben bereits damit begonnen, sich am Kundenerleben entlang der Customer Journey zu orientieren. Dazu gehört der Kino-Betreiber Cinestar. Wie dort forscherisch und organisatorisch vorgegangen wurde, beschreiben Tim Bosenick und Bibiana Meya im Beitrag Kinobesuch von A bis Z – Mit Customer Journey Mapping das Kinoerlebnis verbessern. Im Mittelpunkt für den Auftraggeber stand dabei, den Erstkontakt zur Marke möglichst positiv zu gestalten sowie Pain Points, die im Rahmen des Kinoerlebnisses entstehen, zu identifizieren. Die Forscher konnten mit dem integrierten Consumer Mapping ganz konkrete Verbesserungspotenziale identifizieren und Input für die im Sinne der Kunden bestmögliche Umsetzung geben.


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